關于領導力，你不可不知的那些事兒

這是一個紛繁復雜、不斷變化的世界！領導者不斷面臨著全球化、變革管 理的挑戰！企業在實施戰略的時候很容易陷入各種各樣的困境，事實上，我接觸過的很多企業雖然在其所處行業領域占盡了先機，但是最終卻只能望著遠遠未能達到的預期目標而不知所措 。追根究底 ，這些企業都犯了一個致命的錯誤： 高估自己的實力，企業執行力度太差！

雖然大部分公司都能夠發現并且重視這些存在的問題，但是卻很少有企業能夠將戰略實施過程中必不可少的領導能力作為戰略起點，而正是這種疏忽直接導致了企業戰略實施結果與預想中的大相徑庭。

“人不能兩次走進同一條河流”是 古希臘哲學家赫拉克利特的一句名言。領導者唯一無法逃避的是變化， 當前企業面臨的趨勢是 ： 戰略制訂從五年一次變為三年一次， 甚至現在更關心一年的運營計劃和預算執行清況 ； 組織結構從中央集權的垂直結構走向分權的水平結構；企業文化從穩定高效走向變革導  向和解決問題導向； 領導藝術從命令強制走向隨需應變； 市場營銷從產品導向的硬廣告，走向情感投入的軟廣告和服務體驗； 運營關注點從利潤走向客戶乃至用戶； 技術從機械化走向電子化、集成化； 資 源從資本導向走向信息、知識導向， 其中勞動力市場從同質化走向技術、文化多樣性； 工作方式從個人獨立操作走向團隊協作； 職業生涯規劃從穩定 、組織導向走向個人發展、

從中我們不難發現，商業活動的本質回歸到了“人”，組織開始被視為能 動的生命體，不進則退，領導者的領導力提升也成為企業經營管理的重中之重。在生存和發展雙重大山的壓迫下，企業需要對自身進行重大的戰略性變革，而 在這個過程中 ，企業領導人的領導力對于企業變革的成敗起著非 常關鍵的作用。打造卓越的領導力，是 新時代下， 組織發展和社會進步的必然結果。

那么，領導力到底是什么？是天生的還是后天培養的？什么是領導力開     發？……提到領導力，許多  領導者的第一反應往往是“暈" , 因為有太多的流派、太多的模型 、太多的術語了， 而且互相之間不太統一 。所以，下 面我先幫大家理清一些重要概念，統 一一下認識。

 

1 領導和管理的區別和聯系是什么？

領導 ( Leadersh ip ) 更多涉及人，是 影響一群人 達成共同目標的能力 ， 關注引領團隊走向某種方向  ， 包含言傳身教的意思， 而非居高臨下的動口指揮！ 領導面對的更多是變革管理，包 括動蕩、沖突 、創新、變化等。

管理 ( Management  )  更多涉及事， 用中國的拆字法來說， “管”是拿著竹

子打人的官， “理”是裂土分田的王，所以管理都是有職位的人做的事情，使  用正式等級的權威來要求組織成員服從 。管理面對的更多是日常操作和效率 ， 制 訂計劃 ， 設計組織架構， 監督計劃實施結果， 來完成 PDCA ( Plan 、Do、

Check 、A叩 on 的首字母組合， 即計劃、實 施、檢查、行動）的循環， 來達到有序化和穩定性。

聚焦到某一位經理人身上 ， 一定是領導與管理功能同時存在。美國領導 力大師約翰· 科特 ( John P. Ko lter ) 曾經說過 ： “ 取得成功的方法是 75% - 80% 靠領導， 其余 20% - 25% 靠管理， 而不能反過來。“

 

2 領導力是天生的還是可以后天開發的？

通常情況下 ， 一家企業如果認可領導力是天生的 ， 會把精力放在招聘甄選上，選出最合適的領導，如蓋洛普的優勢理論；反之，則會集中精力在培訓開發上， 領導人梯隊的入才庫建設成了重點 ，以 便讓潛在的領導變得更加優秀。而我認為兩者并不矛盾， “天生的性格模式決定了領導風格，而領導力可以后天開發， 盲至領導魅力由內而外地散發出來” 。 九型人格的主型， 就決定了領

導的天生優勢， 和潛能開發的重點了。

 

3 為什么領導力成了“變形金剛" ?

關于如何看待領導力， 似乎角度 、方法都不太一樣， 究竟是為什么呢？我的答案是 ：  “ 不同人有不同的視角去看待領導力，其 實都是盲人摸象。“ 大家的背景、經驗 、性格模式不同 ， 自然角度不同 ， 解決方案不同 ， 都有價值．需要企業根據自己的實際情況和發 展階段去選擇、應用。

 

4 什么是領導力開發？

我的定義是： ＂站在公司角度，就是幫助被開發者挑戰自我、突破極限． 成為基于公司價值觀的卓越領導 者 "

 

5 領導力開發的對象是個人還是團隊？

對此，我的答案是： “ 個人！ 閉隊只是川來營造學習氛闈 ，分 享個人經驗  ” 即 使是行動學習、引導技術這樣的團體技術，也只 有領導者自己的領 悟， 才會 讓領導者有所突破 。

 

6  領導力開發需要運用素質模型 ( Competency  model )  嗎？

我的回答是 ： “ 當然需要！ ”

素質模型建立在公司價值觀基礎上，需要符合公司行業特點和人員素質水平。由于領導力開發的能力都是比較復雜的 ，如 溝通能力、沖突管理能力等 ， 素質模型可以深入下去，細化成具體的行為，讓內容更容易被理解、掌握和評估。最后， 素質模型也需要隨著外界環境的變化與時俱進 。

百事公 司 CEO (Chief Executive  Officer,  首席執 行官 ）盧英 德 (  Indra  K Nooy i ) 在 2011 年對 CEO  的領 導力定義是 SC :  能力 ( Competency   ) 、勇氣和信心 ( Courage & Confid ence ) 、溝通 ( Con1Jllunication ) 和誠信 ( Compass ) 。2013 年她在清華大學演講時 ，SC 變成 了： 好奇心( C uriosity 入創造力 ( C rea tivity 汃公 民責任 ( Ci tizens hip ) 、勇氣 ( Co urage ) 、溝通 ( C omn m nicario n ) 。雖然 沒有看到素質模型背后的素質詞典，我們還是看到了更適應時代發展的“好奇心” 和“創造力” ， 以及極具行業特性的“公民責任” 。

值得一提的是， 工業時代， 企業通常會通過對優秀領導者的思想和行為特點加以復制的方法來提高企業管理效率；在知識經濟時代，企業往往憑借合理的選拔機制從團隊成員中挑選合適成員的方法來提升團隊領導力；今天，在這個信息發達、競爭愈加激烈的互聯網時代，領導 力開發帶來的彈性是毋庸置疑的。

然而，傳統單純依靠領導者個人能力，是不可能實現組織領導力的全面提升 的。企業應該將整個組織、團隊和優秀個人的領導能力提升作為戰略的起點。伴隨互聯網時代的到來，企業將面臨越來越多的機會和挑戰，在這樣的清況下，擁 有具有超強領導力的高管人才已成為企業突出重圍尤為重要的條件。