第二類型組織重視的是人、客戶的滿意度，經常也還包括員工的滿意度，這是第二類型組織的基礎。在最佳的第二類型公司內，人力資源功能是焦點所在（例如訓練、人事、員工協助計劃、利潤共享、醫療保險等等），相較之下，科技上的革新或嚴密的成本控制，如果對促進客戶或員工滿意度沒有任何效用，可能都會被他忽略掉。

      以非凡的服務聞名的美國諾思壯百貨公司（Nordstrom），就是個第二類型組織，公司的章程僅止于一張卡片，上面寫著：“第一條，運用你高明的判斷力面對所有的情況，除此之外沒有其他規則了！”與第一類型文化下的中西部家具制造商相較，他們則交給每位新進員工厚達114頁的員工手冊。

      諾思壯百貨公司一直回避以電腦化管理庫存，一直到最近才有所改變，詹姆斯·諾思壯辯稱，“電腦只能告訴你賣出的產品，它不能顯示顧客向你要求而你卻未具備的產品。”所以諾思壯保有最豐富的庫存，在每平方米中盡可能堆放著各種式樣和尺寸的產品。

      家具制造商赫曼米勒（HermanMiller）曾主導發展支助愛滋病患員工的系統，而他那絕無僅有的第二類型公司也在新福利上耗費大量心思，例如幼兒看護中心以及彈性上班時間等。

      最近流行為員工推行“方便性福利政策”（conveniencebenefits）的鼻祖，肯定是第二類型組織，北卡羅來那州的一家工廠，讓公司自己的技工到員工家里去修理家庭電器，邁阿密浸信教醫院為員工提供干洗服務，并設立自助餐廚供員工點購外帶晚餐，他們甚至還在醫院里提供全身按摩。許多員工都感激這種“方便性福利”，不但使他們的時間更靈活，還增加了彈性；但這些組織的“詭計”是，借由增添服務員工的項目以更加掌控員工，因為員工們必須更努力，工時增加了，而他們擁有的機動性卻減低了，這些被俘虜的員工，可能完全不知道自己已經成為被組織挾持的人質，這正是第二類型擅于釀制的窘境。

      有些第二類型組織，太過于將他們的那道光芒集中于客戶身上，而忘卻了（這是第二類型最常做的事）自己員工的需求。我曾咨詢過一位非常杰出的社會服務機構，他們的員工花一整天的時間聆聽他人的悲劇，為其想出每個可能的解決之道或參考方式。但這些精力充沛的員工卻很少有時間思考自己的問題。我上次去這家機構時，有個無力負擔兒子生日禮物的家伙進來求救，員工們首先打電話到全市各地看能否找到可以幫助他的機構，卻毫無斬獲，于是員工自掏腰包。“謝謝你們！太謝謝你們了！”這名窮人不停地道謝，這些話正是第二類型所想聽到的。但通常幫助別人的報酬并不會如此清晰地表達，別人的感激也未必都會脫口而出，所以第二類型燃燒殆盡的比率依然高居不下。